AaB bør lave en strategisk 2030-plan
Michael S. Dahl, Professor i strategi, ledelse og iværksætteri, Aalborg Universitet og Norges Handelshøyskole i Bergen
Om at erkende sin reelle plads i hierakiet og bygge på der fra
[18. februar 2024: Gennemskrevet på ny, bl.a. med udgangspunkt i den nyeste udvikling i Superligaens spillebudgetter, som gør AaBs udfordring endnu større.]
Jeg skrev for et par måneder siden min fortælling om AaB’s vej fra topklub med The Double i 2014 til nedrykning i 2023. Det dårligste resultat i 37 år. Med udgangspunkt i det selvbillede, som The Double, de tre mesterskaber i 1995, 1999 og 2008 med flere succesfulde europæiske kampagner førte med sig, blev AaB langsomt men sikkert overhalet af klubber som FCM, FCN og AGF. I fandebatten, endte AaB før nedrykningen med at overtage AGF’s rolle som galehuset i dansk fodbold. Jeg kaldte min beskrivelse for “Forbandelsens mesterskab” med den pointe, at selvbilledet er rammen for distanceringen, manglende udvikling og en række af beslutninger, som i sidste ende betød en sportsligt fortjent nedrykning. “Vi skulle aldrig have vundet det mesterskab”, som en med-fan med smil og stort glimt i øjet sagde til mig ved et fanarrangement i sin kommentar til min tekst. Det skulle vi naturligvis, men i bakspejlet skulle mesterskabet have været udnyttet anderledes.
Det er let at stå i bagklogskabens lys efter nedrykningen og pege kritisk på AaB. Det har jeg tænkt meget over siden mit indlæg om forbandelsens mesterskab. Derfor vil jeg i dette indlæg komme med mit bud på, hvordan AaB fra i dag og i årene frem skal forsøge at genvinde en plads i toppen af dansk fodbold.
Kontinuitet og langsigtet fokus
Kontinuitet er et af de vigtigste elementer i moderne fodboldstrategi. Sammen med kultur og kapital udgør det de tre K’er, som Mads Davidsen og Dan Hammer fremhæver som absolut centrale for fodboldklubbers strategi. Ejere, bestyrelser og direktører må tænke langsigtet, når de driver fodboldklubber. De skal tænke ud over den enkelte kamp og de antal point som holdet opnår på banen i en given måned. Udfordringen er, at det er vanskeligt, hvis bestyrelsen primært har fokus på den enkelte kamp, som en hver anden fan.
Klubber som FC Nordsjælland har succes med at være ekstremt afklarede omkring deres spillestil, hvor de trækker en klart defineret linje fra førstehold og ned i ungdomsfodboldbolden i snart fire akademier. Deres succes ligger i det langsigtede fokus. AGF’s bestyrelsesformand Lars Fournais peger i sit interview med Troels Bech i “Bech bag bolden” ligeledes på vigtigheden af kontinuitet og langsigtet fokus for AGF, som har lagt sit galehus image fra sig og dygtigt påbegyndt realiseringen af det økonomiske potentiale, der hele tiden har ligget i Aarhus. En rejse som AGF ifølge Lars Fournais startede i 2014, da AGF rykkede ned, mens AaB vandt sit mesterskab. Vi ser resultaterne af dette hos AGF i disse år, hvor AGF kommer lidt tættere på især FCM og Brøndby, som Klaus Egelund fornyligt beskrev i sin Mediano Story.
AaB ligger reelt i dag på et økonomisk plateau i dansk fodbold, hvor også Silkeborg, Viborg, Randers og tildels OB befinder sig. Især Silkeborg, Viborg og Randers har strategisk og ledelsesmæssigt opbygget en solid base, hvor de trods lavere økonomiske forudsætninger med dygtighed i de seneste år har blandet sig i toppen af Superligaen via fokus på kontinuitet. Lyt bare til Peter Brüchmanns interview med Silkeborgs Kent Madsen og Viborgs Morten Jensen i Mediano Bossword for et glimrende indblik i, hvordan disse klubber holder fokus på netop deres model ud fra den plads, som de har i dansk fodbolds hieraki.
AaB bør have fokus på at genopbygge klubben økonomisk og strategisk med udgangspunkt i, at man reelt tilhører denne gruppe af klubber. Det er ikke realistisk fortsat at se sig selv som en klub i top 6, som AaB gjorde langt hen i forrige sæson. Trods det, at det endte med nedrykning. AaB er langt, langt bagefter økonomisk, hvilket man bliver nød til at erkende, før man kan lave en realistisk plan for genopbygning af klubben. Det gælder for AaB, som det gør for en hver anden virksomhed, der er presset og står ved et strategisk vadested.
Hvis en virksomhed bliver mødt med skarpere konkurrence, hvilket jeg mener at kunne dokumentere er tilfældet for AaB (større afstand til topklubber på økonomi og den ultimative dokumentation — nedrykningen), kræver det første og fremmest, at virksomheden erkender, hvor den står i konkurrencesituationen. Hvis hullet skal lukkes, kræver det tiltag med udgangspunkt i hullets reelle størrelse. Mere om dette senere.
AaB har brystet sig af, at der er sket udvikling i kommercielle indtægter og på transfers. Problemet er bare, at de andre klubber, ikke bare topklubberne med FCK i spidsen, men også Silkeborg, Viborg og til dels Randers, har mere fart på.
AaB er skildpadden, der stolt bevæger sig fremad, mens afstanden til haren bliver længere og længere. Det er essensen af AaBs udfordring, hvis man altså vil tilbage i toppen af dansk fodbold.
AaB i 2030
AaB’s 2030 plan bør tage udgangspunkt i en ambition, men stadig realistisk vision eller tydelige drøm om, hvor man vil være i danske fodbolds hieraki. Vil man være en del af holdene under top seks, hvor man når det hele spiller, vil kunne snuse til top 6? Eller vil man være mere ambitiøs og spille med om medaljer og adgang til europæiske gruppespil regelmæssigt fra 2030? Ikke hvert år måske, men regelmæssigt. Starten på denne plan bør være udformningen af nogle centrale principper for, hvordan AaB vil spille fodbold, og hvilken klub AaB skal være i relation til fans, sponsorer og opland, hvor der tages udgangspunkt i, hvad ambitioner egentlig er.
Disse strategiske valg skal forankres i bestyrelsen, fordi de skal være rettesnor for, hvordan bestyrelsen leder klubben på alle områder i fremtiden. Klubbens sportslige ledelse har brug for at kunne tænke langsigtet for at forbinde udviklingen i akademiet med førsteholdets spillestil, hvorfor det er vigtigt, at bestyrelsen også har fokus på den langsigtede udvikling og derfor køber ind på de overordnede spilprincipper.
Disse principper kunne tage udgangspunkt i, hvordan AaB traditionelt i sine gode periode har spillet teknisk og offensivt fodbold med typer som Peter Rasmussen, Andreas Johansson, Martin Ericsson, Kasper Kusk og mange flere. Defensivt har AaB historisk haft en række markante hårdt fightende spillere, som på mange måder repræsenterede byens historie som til tider barsk arbejderby. En moderne konkurrencedygtig version af kombinationen af hård fight, aggressivitet og teknisk offensivt spil kunne være et eksempel på spilleprincipper i AaB, som tager udgangspunkt i AaB’s historie og samtidig appellerer til klubbens fanbase og sponsorer.
Kontinuitet omkring spilleprincipper med en gradvis udvikling og forbedring i spillestil er nøglen til et velfungerende akademi og ikke mindst for transitionen til førsteholdstruppen. En kontinuitet som måske også kan udløse succes på transfermarkedet. Det er centralt her, at klubben er afklaret om, hvad den vil være. Bestyrelsen skal naturligvis ikke designe spillestilen ned i detaljerne, for det er ingen fodboldbestyrelse kompetent nok til. Men den kan købe ind på de overordnede linjer.
Et er spillestil og den sportslige sammenhæng i klubben. Det kan kun bringe klubben et stykke af vejen. Det vigtigste er, at AaB’s bestyrelse og direktion udstikker en tydeligere langsigtet retning for at udvikle økonomien i klubben, så der kan foretages de nødvendige investeringer i akademi, transition og fysiske faciliteter for at følge med klubberne på samme plateau og på lang sigt lukke en del af hullet til toppen.
De nødvendige investeringer skal skabe økonomiske kræfter til at øge budgettet for klubbens førstehold. En parameter hvor de danske topklubber øger voldsomt i disse år. Det bliver særdeles vanskeligt, men absolut afgørende, at AaB opbygger et økonomisk fundament, som ligger tættere på topklubberne, hvis AaB skal spille med i toppen i 2030. Det kræver en klar strategi, som gradvist udvikler sig og skaber en unik position for AaB. Konkurrencen i toppen er hårdere end nogensinde.
Det er en altafgørende præmis, at der er realisme i, hvor mange penge klubben vil kunne bruge på sit førstehold. På den lange bane er det ultimativt, at hvis AaB har en ambition om eks. være en del af top 6 og spille om Europa, så skal klubben økonomisk kunne bruge samme beløb på spillere som top 6 klubberne. Ellers er ambitionen urealistisk.
Klubben skal have en strategisk plan for, hvilke investeringer der skal bidrage til at sikre kontinuitet og langsigtet udvikling mod målet. Det er strategien, som skal tiltrække yderligere investeringer fra ejere og sponsorer, som så igen kan investeres i langsigtet udvikling i en positiv spiral. Der skal fart på skildpadden, så afstanden til haren ikke bare kan mindskes, men også lukkes.
Økonomisk taler det for, at AaB inden for en kort årrække skal kunne skabe økonomi til at øge sit spillerbudget fra til 35–40 millioner kr. til de 75–120 millioner kroner, som AGF, FCN og Brøndby i dag bruger, hvis ambitionen er at spille med om europæiske gruppespil. Dette forudsætter dog, at disse klubber ikke samtidig øger yderligere.
AaB ligger sponsormæssigt på niveau med Silkeborg, Vejle, Randers og Viborg. Men givet byens størrelse og det store nordjyske opland bør AaB kunne udvikle sig markant på dette punkt. Det skal være ambitionen allerede nu. En appelsin i AaB’s turban kunne være planerne om et nyt stadion. Dette kan være en katalysator for økonomisk udvikling på både matchday og sponsorindtægter, samt bidrage til en positiv fortælling om, at AaB er en klub i udvikling. Men spørgsmålet er, om stadionambitioner kan realiseres hurtigt nok.
Strategien for den sportslige ambition er nøglen for den kommunikations, branding og sponsorstrategi, der skal bane vejen for den økonomiske udvikling af klubben. Det hele hænger sammen. AaB har et opland og et netværk af samarbejdsklubber, som giver et større potentiale end der er i Viborg, Silkeborg og Randers, der har lavere geografisk afstand til konkurrenter. Selvom AaB pt. spiller i samme række som Hobro og Vendsyssel, ser disse to klubber sig naturligt som mindre søskende, hvilket er afspejlet i en konkret aftale om talentudvikling de tre klubber i mellem. Dette potentiale skal udnyttes i en 2030-plan med langsigtet fokus på at udvikle AaB og regionens fodboldforeninger samt fokus på konkrete planer for gradvist at udvikle økonomien med udgangspunkt i spilleprincipper, kontinuitet og genopbygning af kulturen i AaB. Jo bedre talentarbejdet bliver i regionen, jo større sandsynlighed for, at AaB gennem dygtigere trænerarbejde kan skabe spillere, som giver en større økonomisk gevinst fra transfermarkedet.
I mine øjne skal AaB være en klub, der har 100% fokus på udvikling af spillere i såvel akademi som på førsteholdet. Hvor der udelukkende, men relativt sjældent, bruges transferkroner på at hente spillere, der enten har potentiale til videreudvikling i AaB (og supplerer de lokale talenter) eller har erfaring og personlighed, som kan bidrage til at udvikle de yngre spillere i AaB. Et benhårdt sats på kontinuitet, selvom det må betyde eventuelt nedrykning igen (hvis ellers AaB er blandt de to oprykkere til Superligaen til sommer). Klubben og dens interessenter må være tålmodige i genopbygningen, hvor det i første omgang handler om at vende tilbage til og bide sig fast i Superligaen.
Jeg ser dette som vejen frem mod en mere bæredygtig fodboldstrategi for AaB, der på mange måder ligner denne model, som Mads Davidsen har vist det i nedenstående figur, og i førnævnte bog med Dan Hammer. En strategi, hvor man har et klart mål, et klart fokus, og hvor klubben gradvist udvikler sig og tilpasser sig forandringerne i dansk og international fodbold.
-- Kilde: Mads Davidsen, Optima Football
AaB er i mine øjne en klub, som på mange punkter historisk har været relativt kortsigtet i sin strategi. Klubben har i mange sæsoner primært investeret sine midler i førsteholdstruppen. Det har dog medført en meget svingende og overordnet set negativ økonomi, som kun er holdt oppe af lokale ejeres villighed til at skyde yderligere kapital i klubben for at betale regningen. Det er ikke en vej, som jeg mener, at AaB kan holde fast i, fordi de økonomiske grundbetingelser i dansk fodbold er så forandret, som de er.
Det er altid en udfordring at skifte strategisk spor. Både mentalt i ledelsen og i organisationen generelt. Man er nødsaget til at være virkelig afklaret omkring det nye strategiske spor. Jeg ser tydelige tegn på, at de nye store medejere i SSE22 også vil trække klubben i ovenstående retning. Men vi mangler at se planen fra klubben for, hvordan den vil skabe økonomien til at lukke hullet til toppen af dansk fodbold.