Strategi, traditioner og DNA
Michael S. Dahl, Professor i strategi, ledelse og iværksætteri, Aalborg Universitet og Norges Handelshøyskole i Bergen
“Tradition is not the worship of ashes, but the preservation of fire.”
-- Gustav Mahler (1860–1911)
Jeg sidder og lytter til Frederik Cilius’ og Mikael Bertelsens fremragende serie Bernsteins cigaretetui på r8dio, da Frederik nævner ovenstående citat fra den østrigske komponist Gustav Mahler. Tradition handler ikke om at tilbede asken, men om at bevare ilden. Det citat bringer mig direkte ind i tanker omkring strategi og virksomheders DNA, og hvorfor virksomheder har så svært ved at lægge gamle successer bag sig.
Jeg har skrevet om dette med udgangspunkt i fodboldklubben AaB, men har især i min undervisning på Aalborg Universitets MBA-uddannelse en del fokus på dette spørgsmål, når vi arbejder med strategi og fundamentale forandringer af virksomheders retning. Lad mig udfolde lidt af dette her.
Fortidens storhed og stolthed
For år tilbage var jeg på besøg i en ældre dansk fremstillingsvirksomhed, hvor direktøren viste mig rundt på fabrikken. Det var som at træde ind i en tidslomme eller et afsnit af en gammel tv-serie om en gammel familiedrevet fabrik. Lokalerne var fyldt med billeder af fortidens succes. Billeder fra dengang virksomheden havde 2–3 gange så mange ansatte. Selvom virksomheden havde det svært, var der stor tro på, at virksomheden kunne komme tilbage. Direktøren talte om historiens storhed og virksomhedens DNA, og hvordan disse gamle dyder skulle bringe virksomheden tilbage til fordoms styrke. Jeg har ikke mine spidskompetencer i produktion, logistik og moderne fremstillingsvirksomhed. Men selv for mig var det tydeligt, at virksomheden ikke havde opdaget, hvor store problemer den havde i et globaliseret produktionssystem, hvor en arbejdskraftintensiv, dansk produktionsvirksomheds konkurrenceevne er ekstremt udfordret.
Der findes et hav af virksomheder som denne. Med lange og stolte historier, men hvor konkurrenterne har taget store skridt uden, at ejere, bestyrelser og ledelser rigtig har opdaget og forstået omfanget af det. Jo længere tid, der går, og jo større afstanden til konkurrenterne bliver i forhold til kompetencer og strategi, jo sværere er det at vende udviklingen. Ofte opdages det for sent.
Traditioner, historier og såkaldt DNA bliver en forhindring, når afstanden til konkurrenterne bliver større. Det er det, jeg læser ud af Mahlers citat. Jeg ser virksomhederne tilbede asken af fordoms storhed frem for at kæmpe for at bevare ilden under de nye og markant ændrede konkurrenceforhold. Historien og traditionerne kan være vigtige udgangspunkter for forandring, men hænger man fast i dem, er det livsfarligt for virksomheden. Ilden dør ud, mens man kigger på asken og drømmer sig tilbage.
Fodbolden som referenceramme
Lad mig bringe et andet citat på banen for at illustrere dette yderligere. Denne gang fra fodboldverdenen og de såkaldte traditionsklubbers eksistensberettigelse i toppen af dansk fodbold. En klassisk diskussion blandt fodboldfans.
Jeg mener, at det er den desværre afdøde målmandslegende Lars Høgh, som i et interview om sin klub OB siger noget i retningen af: “vi er en traditionsklub, som har noget, de andre ikke har. Nu skal vi bare finde ud af, hvordan vi kan bruge det”. Beklager på forhånd, hvis jeg husker citatet forkert. Klippet er ofte brugt i OB’s fine fanpodcast “Stemmer fra Ådalen”. Jeg synes, at citatet viser det samme dilemma. Historien betyder noget, men det er svært at omsætte den til den noget i den enkelte fodboldkamp eller fremtidigt salg for en virksomhed.
Fodbold er en god reference her, fordi mange kan relatere sig til sporten og dens historie. Det har stærkt begrænset økonomisk og sportslig betydning, at OB for snart 30 år siden leverede “Miraklet i Madrid”, at Esbjerg fB vandt fire mesterskaber og én pokaltitel på fem år i 1960'erne, eller at AaB vandt fire mesterskaber i over en 20-årig periode, hvoraf det seneste ligger ti år tilbage. Præstationerne er en del af historien og følelserne omkring klubberne, men de kan ikke strategisk eller kompetencemæssigt danne grundlag for fremtidig succes, når det konkurrencemiljø, som klubber skal præstere i i fremtiden, er voldsom forandret. Man bliver nød til at slippe fortidens modeller for succes — uanset om man er fodboldklub eller traditionsrig fremstillingsvirksomhed.
Hvad skal man så gøre?
Hvis virksomheder skal genvinde fordoms storhed i et stærk forandret miljø, skal virksomhedens ejere, bestyrelse og ledelse mobilisere tre forskellige faktorer. Med udgangspunkt i en erkendelse af, at der er brug for en markant ændring, skal virksomheden have en plan (strategi), økonomiske ressourcer og kompetencer.
Strategien skal beskrive den vej og de forandringer, som virksomheden vil gøre brug for at lukke hullet til konkurrenterne. Dette vil ofte indebære et opgør med den kultur — eller DNA om man vil — som ellers har bragt virksomhedens tidligere storhed med sig. Det skyldes, at det oftest vil kræve et helt andre kompetencer, en anden organisering og produktmæssig nytænkning at flytte virksomheden.
Denne nye plan skal bakkes op af økonomiske ressourcer, fordi det kan kræve mange penge at foretage de investeringer i kompetencer, udstyr og mennesker for at realisere strategien.
Jo større denne omvæltning og forandring er for virksomheden, i højere grad er der brug for nye kompetencer i toppen af virksomheden. Dette kan være ny daglig ledelse eller nye bestyrelsesmedlemmer, som kan se virksomhedens udfordringer med friske øjne — uden at være tynget af, hvordan det var engang. Derudover peger nyere forskning på, at det er særdeles vigtigt også at se på kompetencerne hos ejerne af virksomheden. Mine kolleger fra NHH i Bergen, Lasse Lien, Peter Klein og Nicolai Foss, har sammen med andre forskere inden for strategi, arbejdet med begrebet ejerskabskompetencer, hvor det er en central pointe, at det stiller enorme krav til ejere af virksomheder, som skal operere i stærkt forandrede konkurrencemiljøer.
Konsekvensen af dette er, at mange virksomheder, særligt de familieejede, har store vanskeligheder ved at gennemføre de nødvendige tiltag, og derfor oftest ser sig nødsaget til at afhænde virksomheden. Opgøret mod fortidens DNA kan i familievirksomhederne være opgør mod sin egen families historiske valg og måder at drive virksomheden på.
Jo stærkere fortidens stemme er, jo sværere er det at træffe de markante valg, som skal bringe virksomheden tilbage. Med Mahlers ord er det overordentlig vigtigt, at man holder fokus på at bevare ilden i live, også selvom det indebærer et opgør med fortidens måde at styre ilden på.